金剛石切割工具 15年蛻變成就行業(yè)龍頭

     博深工具股份有限公司從15年前僅有十幾個工人、東借西湊30萬元資金的“小作坊”，發(fā)展成為擁有員工1800多人、年銷售收入近4億元、全國規(guī)模*大的金剛石工具制造企業(yè)。公司董事長陳懷榮說，民營企業(yè)再小，創(chuàng)業(yè)時也要樹立大公司的誠信理念，靠不斷的科技創(chuàng)新贏得市場。企業(yè)有了較強的實力，不要總想著擴大規(guī)�！白龃蟆保�要想著高質(zhì)量地“做久”。

    誠信理念是關(guān)鍵

     1994年底，年屆40歲的陳懷榮與4名同事從國企石家莊煤礦機械廠辭職下海，創(chuàng)辦了博深工具股份有限公司。他們拿出全部積蓄，并向親戚朋友借錢，從銀行貸款，才湊足30萬元注冊資金。當(dāng)時，廠房、設(shè)備是租的，僅有十幾個工人。

    金剛石工具是切割、打磨石材、玻璃及混凝土道路等非金屬硬脆性材料的*優(yōu)質(zhì)高效工具。我國金剛石工具這一產(chǎn)業(yè)起步較晚，當(dāng)時的國內(nèi)市場主要被日本產(chǎn)品占領(lǐng)，這類產(chǎn)品在國內(nèi)一無國家標(biāo)準(zhǔn)，二無專用設(shè)備和工藝配方，基本上沒有成熟的技術(shù)資料可以應(yīng)用。

    陳懷榮說，*批產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，他親自帶領(lǐng)員工到市場上挨門挨戶推銷，由于不被認(rèn)可，經(jīng)常被趕出門。到1995年5月，產(chǎn)品賣不掉，款回不來，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，急得他直哭�！耙婇T就進，哄出來再進去，直到能擺到人家商店的貨架上或工廠里試用”，他們還嘗試產(chǎn)品“用后付款”，漸漸地有了銷路，到年底居然完成600萬元銷售額。

    “民營企業(yè)再小，創(chuàng)業(yè)時也要首先樹立誠信理念，不能學(xué)著搞假冒偽劣�！标悜褬s說。憑借貨真價實的產(chǎn)品，博深公司1996年銷售額實現(xiàn)1200萬元，利潤達(dá)400萬元。陳懷榮說，當(dāng)時每個股東名下都有幾十萬元了，一些人主張買房、買車，但他還是說服大家決定在石家莊開發(fā)區(qū)征地擴大生產(chǎn)規(guī)模。1998年，博深公司有了自己的生產(chǎn)車間，建了科研樓、質(zhì)檢室，買了大型設(shè)備，銷售額實現(xiàn)4000萬元。他們與國際知名企業(yè)聯(lián)合進行項目研究開發(fā)，擁有90多項國家專利，有20多個產(chǎn)品項目被列為國家、省、市重點項目。

    提升產(chǎn)品國際競爭力

    到1999年，已發(fā)展成全國行業(yè)“龍頭”的博深公司開始謀劃進軍國外市場。陳懷榮說，在某些外商眼里，中國產(chǎn)品被視為“大陸貨”，也就是低檔產(chǎn)品的代名詞。

    “國外市場并不可怕，只要擁有核心技術(shù)。我們以實際行動充分證明了‘中國制造’不只有低檔貨�！标悜褬s說，要想改變?nèi)思业挠^念，讓市場接受你，關(guān)鍵在于自身過硬的產(chǎn)品和準(zhǔn)確的市場定位。

    企業(yè)的發(fā)展離不開人才的支撐，博深公司在大量引進先進設(shè)備的同時，為了與世界金剛石工具行業(yè)的發(fā)展同步，先后從全國各地錄用、招聘了100多名大學(xué)畢業(yè)生和*技術(shù)人才，目前公司有8名博士碩士生，還聘請了國家高技術(shù)新材料領(lǐng)域首席科學(xué)家及該領(lǐng)域的幾名專家為公司常年技術(shù)顧問。每年都選送大批的科研人員到國外培訓(xùn)調(diào)研，并且與世界著名的英國戴比爾斯公司、德國飛羽公司建立了廣泛的技術(shù)交流與合作關(guān)系。目前，博深公司已與歐美及亞洲30多個國家的客商建立了合作關(guān)系。

不求“做大”但求“做久”

    陳懷榮說，他常常思考一個問題：很多世界五百強企業(yè)為何能興盛上百年不衰，關(guān)鍵是有先進并且能延續(xù)長久的管理。他告誡自己和員工：不要總想著擴大規(guī)模“做大”，要想著高質(zhì)量地“做久”。

    陳懷榮說，做企業(yè)與賺錢完全是兩個概念，前兩年，公司有人提出“企業(yè)有了錢，可以投資房地產(chǎn)、開礦，賺更多的錢”，他抵住這樣的誘惑。2004年，還把一個6000萬元的石油機械子公司剝離出去，為的就是一心一意地搞他的金剛石工具生產(chǎn)。

    為了將先進的管理理念植入企業(yè)，他勸說當(dāng)初與他一起創(chuàng)業(yè)的4個元老退居二線，專門做董事，高薪聘請了40多名有管理經(jīng)驗的人才做高管。大部分中高層骨干持有公司股份，且持股比例相對均勻。合理的股權(quán)安排既減少了委托代理成本，也防止了家族控制和“一股獨大”的弊端，更有效地激勵了公司中高層員工的工作熱情。